不知道從什麼時候開始，好像每個月都是購物節。這些人工造節的風潮，從最早期的淘寶打造雙11光棍節，到京東推出的618購物節，都讓網民忍不住的買一波，每年都締造出破紀錄的銷售額，這個成功模式，讓台灣的網路電商也跟著配合一起炒起購物的熱潮，把原本只是侷限於單一電商的節慶，轉變成了每個電商都共同歡度的購物節。
大家有沒有發現，蝦皮現在也很擅長每月造節，才剛過完了99購物節後，緊接著又來918月中狂購節，尤其在防疫期間，大家都必須減少群聚的狀況下，網購就成了最解悶的心理治療行為。而為了要延續這樣的好業績，持續的推出節慶促銷活動，似乎是上癮了。
在消費行為的旅程上，比價是很重要的一環，我們常說實體購物是感性的，網路購物是理性的，這句話是什麼意思呢？我舉個例子跟大家說說。
假設我們去家電通路買冷氣，聽完了銷售員賣力的介紹後，我們終於看中了某個品牌的冷氣時，它的規格、它的冷房效應、它的省電能力，都完全符合我們理想中的標準，按照道理說，應該就會想買了吧？但心中仍然猶豫不決，這時候最大的因素，還是在於是不是另一個品牌的也很值得參考，只是稍微便宜一點點，或是貴一點點而已，這時候，我們可能還會要銷售員給點建議，幫我們下決定。
同樣的如果我們要買一台冷氣，但是要在網路上去做選擇，我們就會先在網路上找好相關的資訊，什麼開箱文、試用文、品牌影片、產品比較等等的，相信這跟大家日常網購的行為都很相符吧！確定了要買哪個品牌之後，最後才決定要去哪一個電商平台買，在買之前還要多家比較價格，這時候用比價網就方便許多，有時候差個10塊錢都覺得賺到了，然後再看看哪家信用卡有優惠，最後才按下那個付款的鈕，結束這段購物旅程。
有沒有發現，當我們在實體商店購物的時候，猶豫不決的狀況最後是要靠旁人來協助，或是黑白猜的方式來幫助決定買哪個牌子好，這種依賴情感心理而做出決定的購買，就是感性的消費方式。而到了網路上購物的時候，我們卻是東找西找，就是要找出最便宜的那一家，精打細算，連一塊錢都要省，這種精明比較的購物，是不是就很符合理性的消費？
正因為如此，所以買便宜就成了網路購物的宿命，如果用一般價格來販售，除非消費者真的是急著要買，否則很難刺激他理性消費，於是，要如何讓網友在理性的網路環境裡，但要感性的衝動消費，促銷就變成了最常用的手段。
所以我們就會常常看到，電商平台動不動就推出購物節，或是找任何可以打折的藉口來幫忙促銷，因為一個檔期的時間差不多就兩週，十四天左右，所以一個月兩檔，一年差不多就24個活動，月月都在促銷。
前面說到的價格比較，就是電商願意犧牲利潤，來換取更高的成交率，有時候這個利潤可能也要品牌來讓利，兩方一起聯手把消費者推坑。不過，每個平台都希望消費者在自己的店裡買東西，除非電商拿出更多的資源來跟品牌談讓利，否則的話，這個利潤的犧牲還是多落在電商的行銷費用裡，類似補貼的概念。
當產品價格殺紅了眼，那還有什麼是消費者在網路購物抉擇時，可以去做取捨的呢？答案就是運費，因為把商品送到消費者手上的最後一哩路，卻是被控制在別人手裡。而這個價格卻很硬，被物流業者掐得緊緊的，甚至還會時不時的漲價，這是為什麼呢？答案就是需求大於供給，買東西的消費者太多，而能送貨的服務員數量有限，電商又急著要把貨送到消費者手上，自然市場的價格就被物流業者掌控。
講到這裡，正好回到本集的主題「蝦皮開實體店面，要跟超商拼了！」，堂堂一個網路公司，為什麼要開實體店呢？
其他電商，若要自己處理運費物流，最常使用的就是自建物流車隊，也就是大張旗鼓招兵買馬，自己成立一家物流公司，可以看到不論是PChome或是MOMO，都有自己的物流人員，幫忙快速送貨到你家。這個做法需要投入更多的資本去經營管理，但相對的，可以用來平攤每件貨物的運送成本，利潤也能自己賺，其實看起來是很合理的。當自己產生的需求夠大，可以成為一種利潤來源時，就應該自己跳下來去經營這個需求。
像是便利超商，每天都有大量的進貨需求，如果這個業務還要外包給其他業者的話，就會很不划算，再加上一些重要的商業資訊，也會在期間不經意的被顯露，所以保險的做法就是自己來。像現在很流行的超商店到店物流，就是從原本超商自己進貨衍生出來的生意，既然貨車還有空間，超商倉庫也有空間，那就得好好利用，發揮坪效。
另外還有一種處理物流的方法，就是開拓更多的收貨管道讓消費者選擇，雖然台灣的超商店數相當多相當密集，但還是有些小小的問題，例如超商堆太多貨，每次要翻找需要花很多時間，或是超商客人多，領貨也要耐心排隊等候，這種微小的不便利，都可能是消費者的痛點。
因此，像MOMO就跟集團內的台灣大哥大門市合作，讓消費者也可以選擇到電信實體門市取貨，如果買的東西是手機、平板類的商品，還可以現場打開跟門市人員一起驗收，請門市人員一對一的教學使用，甚至幫忙備份檔案轉移，的確是為3C類的消費者，提供了超值的友善服務。
根據Alexa的統計，台灣地區網站流量的前十名，MOMO排名第6，而蝦皮排名第10，可見蝦皮在網路購物這塊領域，已經有重要的地位，但比較起來，MOMO是偏向B2C的模式，也就是品牌對消費者銷售，消費單價會比較高，蝦皮則是C2C的模式，小賣家對消費者銷售，消費單價平均較低，但就因為消費金額較低，所以消費頻率更高，而低單價的商品，卻要負擔跟高單價商品一樣的運費，就有可能是蝦皮想介入，來幫用戶處理的問題。
因此，蝦皮會想要開實體店家，其實有機可循。
長期以來蝦皮透過大量金錢來補助運費，吸引消費者立即下單，快速的搶得市場，雖然佔到領先地位，但補助越多，賺得越少，這對企業經營來說，是相當不健康的，但免運變成萬靈丹，無法輕易放手，蝦皮勢必要找出可以解決這個問題的方法。
當然，蝦皮也可以考慮跟其他通路合作，例如四大超商之外的，任何具有連鎖優勢的實體商店，我認為或許手搖茶飲店都有可能是下一個合作對象，但仍然有利潤拆分的難題，成本仍然降不下來。因此自己開，就成了一個新的議題。
前面我們把整個電商的來龍去脈，以及根節點都做了一次完整的說明，了解蝦皮開實體商店的目的後。現在，我整理了三個面向，來分析蝦皮為什麼要開實體商店。
第一、運費減少，營收增加
過去運費都是讓超商在賺，雖然蝦皮每天的出貨量很大，有機會談到較優惠的運費折扣，但再怎麼優惠超商還是賺最多，擁有主導權，因此，用這些利潤拿來補貼免運活動，算一算，其實還是划不來。
但如果自己拿回最後一哩路的主導權，不但可以彈性的針對公司行銷策略來決定運費價格，同時消費者付的這些運費，還變成了公司的營收，看起來是兩方面都很討好的事情，便宜的運費來滿足消費者的期望，而收到的運費變成公司的另一條營收曲線。在蝦皮失去電子支付這塊大餅後，對公司營收不失為一種補償。
第二、掌握前線，滿足客戶日常需求
接觸消費者，永遠是最重要的事，因為聆聽消費者心聲，了解消費者的需求，才能持續的優化服務。在網路上，雖然可以透過大數據的方式，了解消費者的足跡，推敲出消費者的喜好，但有些商品，線上買的速度還不如線下買，因此就有可能永遠猜不出這種需求。
例如，日用品的採購，尤其是零食糖果飲料之類，在網路上很難買一瓶兩瓶，或是一包兩包，因為運費很貴，通常都是一箱兩箱的買，但消費者真的會想要一次買一大箱嗎？又不是天天都在中元普渡，因此這類型的商品，就很難在電商裡面競爭，也就看不出消費者這方面的需求。
但換個場景來看，如果消費者來到實體店裡，放一些日常用品來持續觀察消費者的喜好，像蝦皮就在實體店裡擺放了零食、飲料、香菸之類，只要消費者順便購買，經由會員資料將線上線下資訊串接起來，就可以更完整的掌握會員真實的生活樣貌，而不只是片面的線上購物需求了。
第三、線上走進線下，未來無限擴充
雖然受到疫情的影響，消費者進實體店的機會變少了，但我們必須認清一個事實，就是在實體世界互動與消費，是人的天性，不信的話，我們直接就以三級警戒兩個月之後，大家最想做的事情是什麼？不就是出去動一動嗎？即使去買個東西都好，這種移動的天性，是無法更改的。
之前我們在第31集的時候，曾經討論過實體商店存在的必要性，它仍然具有重要的體驗功能，而且也是人潮的聚集地，因此，當消費者習慣來蝦皮實體商店取貨，就代表人會越來越多，當人越來越多的時候，就是思考這個實體商店還可以發揮什麼樣的作用。
不難想像，蝦皮有一天真的有可能變成蝦皮超商，掌握實體通路。既然頭都洗下去，就要洗的乾淨洗的徹底，把一間店裡的坪效發揮到最高，除了堆貨的區域外，有沒有辦法擠出更多的空間來做更多高利潤的事，像現在賣現煮咖啡，或是引進多媒體事務機，不佔空間又可賺錢，例如收費、繳費、訂票之類的，都可以階段性進行規劃。
但不可否認的是，當蝦皮變成其他超商的競爭對手之後，一種恐怖平衡就會出現，這種恐怖平衡會出現兩個面向，一個是實體店的營運上，例如超商的市場是不是真的還沒被現有的1萬間所滿足，另一個則是多元取貨的優勢，有沒有可能其他超商為了防止被搶生意，決定斷絕跟蝦皮的合作，雖然少了運費營收，但至少還能保住本業，以免被對方彎道超車。
因此，蝦皮實體店會是超商的假想敵嗎？我認為不是，因為超商早就把它視為真正的敵人，任何一個開始進軍日常雜貨的商店，都是超商的競爭對手，不管規模是大或小。因此，40家雖然看起來跟上千家店數差距很大，但蝦皮憑藉著線上導到線下的巨大推力，這個可能性，對於積極回攻線上購物的超商來說，更要防患未然。
